"Неприличный разговор" о командном взаимодействии, PROBUSINESS.BY


Хватит подменять понятия: в большинстве наших компаний нет эффективных команд. Взгляд Ирины Марецкой. «Про бизнес.», 13 мая 2016

 

Спросите любого белорусского бизнесмена: за счет чего он добивается успеха, преодолевает трудности? Уверена: многие не забудут упомянуть роль «слаженной команды». Лично я не встречала ни одного интервью с топ-менеджером или собственником, который бы признался: «У меня нет команды». Да и журналисты редко спрашивают в лоб: «Вы можете утверждать, что у вас есть команда?» В наши дни такие вопросы кажутся неприличными.

Но давайте взглянем правде в глаза: сегодня, как и 10, и 20 лет назад, большинство белорусских бизнесов строится на фундаменте ручного управления, авторитаризма и власти должности. В то же время воображение отечественных бизнесменов не первый год будоражат истории успеха западных компаний, основанные на командной работе и лидерстве. Хочется соответствовать! Так и появляются в миссиях компаний, в декларациях, звучащих на собраниях, слова: «наша команда», «командная работа», «командное управление». Однако на деле руководители большинства белорусских компаний продолжают смотреть на своих сотрудников как на ходячие «винтики», ценность которых определяется по их способности быть преданным лично боссу.

Почему так? Да потому, что в токсичной атмосфере авторитаризма в принципе невозможно создание эффективных управленческих или проектных команд. Ведь для тех и других принципиально важны три вещи: чтобы каждый член команды чувствовал себя частью чего-то большего, участвовал в выработке решений, и отвечал за результат работы команды в целом.

Как происходит подмена понятий, иллюстрирует следующий пример. Пару лет назад, один ресторатор, устав от разборок в коллективе, обратился ко мне с запросом на командный коучинг. После ряда вопросов выяснилось, что командным коучингом реальные проблемы компании не решить, т.к. находились они в области плохо работающих бизнес-процессов, а не в том, что у него не было сплоченной команды. Но примечательно другое. Этот руководитель всерьез полагал, что команду можно и нужно создать из официантов и работников кухни. На мой вопрос: «Готовы ли вы предоставить возможность официантам принимать участие в выработке решений в отношении выбора поставщиков или повышения качества приготовления пищи?», он воскликнул: «Вы с ума сошли! Могу себе представить, что они нарешают...» Коллеги, давайте прекратим подменять понятия! Давайте перестанем называть командами формальные объединения сотрудников, которые просто работают «бок о бок», и командой не являются, поскольку лишены права быть услышанными при выработке решений, и не несут коллективной ответственности за результат. От такой подмены нет никакой пользы ни для бизнеса, ни для вовлеченных в него людей.

Собственно, об этом и статья. А также о том, когда и для чего на самом деле нужны команды.

 

Когда команда не нужна

Давайте разбираться с проблемой «от противного». Тем более, что многим компаниям команда сегодня действительно не нужна.

Вышеупомянутому ресторатору нужна была не команда, а хорошо обученный, грамотный администратор, который бы строго следил за выполнением стандартов качества обслуживания клиентов. А эти стандарты должны были бы содержать правила взаимодействия не только с «внешними» клиентами (посетителями ресторана), но и с внутренними (сотрудниками). И речь должна была идти не о создании команды, а о сплочении коллектива вокруг неких правил и норм, которые были бы им близки и понятны. Т.е., речь нужно было вести о формировании командного духа коллектива. Оттого, что многие руководители путают эти два понятия (команда и командный дух), не могут четко и однозначно сформулировать, что именно им нужно, их усилия по построению эффективных команд оказываются тщетными.

 

Напомню, команды нужны там и тогда, где и когда у небольшого количества людей (чаще до 8 человек) с взаимодополняющими навыками появляется общая цель, есть потребность в совместных решениях и коллективной ответственности за результат.

 

Когда команда нужна

  • Когда собственник не может сделать то, что может  команда. Например, не может одной лишь силой своих приказов вывести на рынок успешный продукт. Расширить долю рынка. Увеличить стоимость бренда и т.д.. Как правило, знания и навыки, необходимые для решения подобных задач, неравномерно распределены между сотрудниками компании. Собрать бы эти знания в кучу… Но сотрудники не увидят смысла ими делиться, пока у компании не появится цель, площадка для обмена мнениями, стимулы для лучших генераторов идей и исполнителей и т.д. Пока не появится команда.
  • Когда риск ошибок очень высок. Идеальных лидеров не бывает, Ицхак Адизес хорошо об этом сказал. Но пока руководитель сфокусирован на краткосрочных целях, «подушка безопасности» обычно превышает возможные потери – и глава фирмы может пренебречь мнением команды. Когда же лидер переключается на стратегические задачи, на выполнение миссии компании – то ощущает потребность в команде, поскольку цена ошибок резко увеличивается.
  • Когда собственник устает тянуть груз проблем. В истории любой растущей компании наступает момент, когда самый авторитарный лидер начинает нуждаться в советчиках. Один знакомый бизнесмен пожаловался: «Я в шоке! Я в панике! Целый час распинался перед человеком, которого всегда считал членом своей команды, своей правой рукой. Поделился реальными проблемами компании. А он только и смог из себя выдавить: «Скажи, что нужно сделать! Ты же знаешь, я не подведу».
  • Когда в компании – форс-мажор. Автор бестселлеров в жанре бизнес-фикшн Патрик Ленсиони задал в одной организации вопрос: «Был ли такой момент, когда вы работали, как единая, слаженная команда?» Все неловко опустили головы, и лишь одна сотрудница робко напомнила: «Может, в тот день, когда у нас случился пожар?»

 

Боссы – «убийцы» команд

Если команда вам нужна – то почему у вас ее нет? Возможно, вы сами, как лидер, тормозите ее создание?

Приведу экстремальный пример «убийства» команд.

Считается, что наиболее показательные примеры командного взаимодействия демонстрируют IT-компании: командная работа «зашита» у них на генетическом уровне. Спору нет: практический любой успешный IT-стартап – это в, первую очередь, эффективная командная работа. Но, по мере роста бизнеса, далеко не всем IT-компаниям удается масштабировать принципы командной работы на растущий коллектив.

Однажды мне довелось работать в качестве коуча с несколькими топами крупного международного брэнда. Все они как один отмечали, что погрязли в корпоративных играх, не чувствуют доверия друг к другу, находятся в постоянном напряжении из-за того, что не понимают логики, по которой меняются правила игры в компании. Но, что самое печальное, все члены управленческой команды в той или иной степени были недовольны своим лидером. Именно его они считали главным источником токсичной атмосферы, в которой множились интриги, с неизбежностью возникали конфликты, а в сознании коллектива была проведена линия, делившая всех сотрудников на «своих» и «чужих». Каждое совещание превращалось в сражение за то, чье решение выиграет в глазах босса. Естественно, в пылу корпоративных битв люди совершенно забывали, для кого и какой цели они работают. «Мы не знает, куда идем, – жаловались ТОПы. – Компания проедает старый капитал и не создает новых успешных продуктов».

С похожей ситуацией я столкнулась в одной из ведущих белорусских телекоммуникационных фирм, куда меня пригласили прочесть курс по лидерству. «Вы им скажите, что лидерство – это важно! Что команда – это важно!» – весьма экспрессивно требовала руководитель HR-службы.

И вот передо мной группа из 20 человек – руководители среднего звена, директора региональных филиалов. Начинаем говорить – и очень быстро выясняется дистанция огромного размера между декларациями и реальной практикой.

«Мы чувствуем себя обманутыми, – жаловались в один голос директора филиалов. – Нас призывают быть лидерами, но не позволяют ими быть. Нас приглашают играть в командную игру, но команды нет. Мы пестуем свои команды, подбираем, обучаем людей, растим менеджеров, на которых рассчитываем опереться в будущем. А затем за нашей спиной, минский офис проводит ротацию и «выбивает» из нашей команды ценных специалистов».

А как сказывается на эффективности работы рост недоверия в компании – вы и сами не хуже меня знаете, коллеги.

 

Что еще, кроме авторитаризма, мешает созданию команд

Первое – плохое лидерство. Речь идет не о плохом менеджменте – это разные понятия. Для меня лидерство – психологическая составляющая того, что делает руководитель на своем рабочем месте. И главная причина плохого лидерства – отсутствие вдохновляющего Видения, отсутствие ответа на вопрос: «Зачем людям идти за тобой?».

Второе – «бункерная система», когда подразделения компании находятся в невидимой, постоянной и разрушающей войне друг с другом. Главная причина – отсутствие разделяемой общей цели, внятных, понятных, честных правил игры.

Третье – токсичная, не здоровая психологическая атмосфера. Ее проявления – сплетни, слухи, подозрительность, дефицит доверия. Отсюда неэффективная коммуникация, когда важная и нужная информация растворяется в пространстве корпоративных интриг. Мне очень нравится выражение Харви Робинсона – «командный интеллект». В организациях с низким командным интеллектом сотрудники не умеют слушать и слышать друг друга, не владеют навыком ясного самовыражения, не умеют и не считают необходимым гасить конфликты и д.р.

 

Вместо резюме

Бизнесу бывает сложно увидеть вокруг себя вдохновляющие примеры эффективных команд. И тогда я советую держать перед мысленным взором образ операционной.

Вот хирург. Главная ответственность за исход операции – на нем.

Ассистент предоставляет хирургу не только «вторые руки», но и «второе мнение», которое может оказаться бесценным в критической ситуации.

Анестезиолог отвечает за область, в которой у хирурга недостаточно знаний.

Медсестра освобождает старших коллег от рутины и поддерживает ритм в работе. Например, хорошая медсестра может подать инструмент до того, как хирург об этом попросит.

Ваша компания может работать столь же слаженно и эффективно.

Как этого добиться – тема отдельного разговора.


 

Ознакомьтесь с другими материалами

Коучинг: старое вино в новых бутылках?

Сессия организационного развития "Внешний и внутренний клиентинг"

Коучинг для собственников бизнеса